中电建华东院：工程企业数字化转型之思辨

演 讲 者丨刘明华，中电建华东院副总经理

文字整理丨宁锦秋、郑思琪

内容审核丨刘明华、蔡敏

排版编辑丨王昕玥

编者按：本文为刘明华先生在2021年12月“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。

各位嘉宾、各位同仁：

大家下午好！

非常感谢攀成德给我们搭建这样一个交流的平台，也很高兴有这样的一个机会跟大家一起探讨！我今天汇报分享的主题是《工程企业数字化转型之思辨》，为什么叫“思辨”呢？每个行业都有它的特点，每个企业也都有自己的文化，我今天更多的是从我们华东院发展的角度，结合我们遇到的一些问题，来跟大家一起做一个交流和探讨。

我今天汇报的内容包括五个部分，第一部分是数字革命——不确定时代的确定性；第二部分是数字赋能——华东院数字化发展；第三部分是数字经济——国家发展新动能；第四部分是数字变革——数字化重构工程企业；第五部分是数字未来，共建共赢。

— 1 —数字革命：不确定时代的确定性

数字化转型已经成了一个普遍的共识，但我个人认为还没有实现一个质的突破。结合咨询公司对市场的分析和我们企业内部的资料分析，我们发现只有极少数企业，在数字化转型过程中能够实现真正的突破和飞跃。这两年，我们与行业内的咨询机构沟通，与数字化转型比较成功的企业（例如GE、西门子）沟通，发现大家的共识是一样的。我们研究的1700多家公司中，只有3%的公司有能力、有意愿，经过实践真正地实现了卓有成效的数字化转型，其实这个比例是非常低的。针对我们华东院在数字化转型过程中遇到的一些困难，我们已经遇到或即将遇到的问题，我想把我们企业和我个人的一些经历分享给大家。

2020年的疫情，大家应该深有体会，最直接的影响是我们开始了线上办公、线上开会，当时，我在院里除了分管数字化业务之外，还分管国际业务，所以2020年我主要的时间是在国外。大家应该都深有体会，凡是重大的变革一定会有几个起爆点，对于数字化变革，我认为2020年的疫情应该是一个最重要的起爆点，它倒逼我们所有的企业真正地去思考数字化业务对于整个行业和企业发展的价值，所以我们院内部也开玩笑说“去年我们院的管理体系、干部调动、数字化业务及其管理流程，真正的起爆点不是我们华东院高管，而是疫情，它让我们看到了我们自身在数字化演变过程中的短板”。

— 2 —数字赋能：华东院数字化发展

▌1. 华东院概况

这里简单介绍一下我们华东院的情况。截止到今天，我们华东院的在职员工是9760人。华东院整个数字化业务的起步、后续的数字化改革，其中一个很大的特点是，我们这个将近1万人的企业中，目前从事IT业务的工程技术人员大概有1500人，其实这个投入的量是非常多的。去年华东院的总体营收规模大概500亿，员工接近1万人，虽然我们企业的名字叫“中电建华东勘测设计研究院”，但我们87%的业务是总承包业务，其余13%是设计咨询业务、投资业务和运营业务。

从业务结构来讲，华东院已经成功的从一个传统的设计咨询企业，变成了一个全产业链的工程公司，因为我们有设计咨询能力、规划能力、建设能力、运营能力、投资能力。在这样的一个人才结构中，我们依然坚持要大比例的扶持和培养华东院工程数字化的技术能力，所以我们近1万员工中有1500人的IT人员，除了做软件研发和应用之外，我们更希望大量的工程技术人员去从事数字化产品的研发和应用，因为我们打造的所有产品，一定要服务工程和投资方的最核心价值，对于这一价值的体现，我自己认为所有的数据、产品应用、平台、未来的研发投入，如果不围绕着工程本身，是没有强生命力的，不能体现出工程的实际价值，所以在我们内部，工程技术人员都是从两个维度去培养的。

第一个维度是工程建设，我们要求大量的工程技术人员都做过工程总承包，因为只有做了总包才能知道整个工程的建设管理，才能知道整个工程建设的细节，才能知道整个工程建设中项目的价值点体现在哪里。第二个维度是数字化应用和IT技术，在十几年前，我们董事长就给企业定了一个方向——必须要做投资运营，所以截止到今天，我们现在的权益装机容量大概是120万千瓦，还有40万吨的水务。当年国内最大的、华东地区第一家的海水淡化厂，我们不仅是设计单位，也是投资方。从我们主营业务的板块布局来讲，工程技术、工程数字化人员，要从工程建设的维度去培养，在工程能力培养起来之后，还要懂数字化应用、懂IT技术，我们从这两个维度来培养储备的人才。

▌2. 华东院数字化发展历程

这里大致介绍一下华东院数字化的发展历程。

起步：我们2003年开始做三维协同设计，可能各个行业会不太一样，为什么2003年我们能推得动？我个人认为，一方面一定得要高层重视、高层支持，因为在2002-2003年，从二维CAD到三维协同设计，有相当多的业务领导完全不适应，这时候只能从顶层一级一级地往下压；另一方面，从我们所从事的工程类型角度来说，水电站项目具有复杂程度高、不可复用性的工程建设方案和设计方案等特点，大型水电站（包括我们华东院做的、现在在建的最大的水电站白鹤滩）对于三维协同设计的需求是非常大的，也是非常急迫的，因为涉及到的专业多、工程投资的体量大、工程建设的复杂程度极大，所以在2003年时，我们从水电业务开始，逐步从二维走向三维。

探索：2009年，经历了一定的技术积累和产品研发，我们开始从水电站到全专业。华东院的发展也受行业的影响，大家也都知道，我们地处华东地区，华东地区没有水电站，水电站开发的储备量基本上已经没有了，这倒逼我们在90年代开始做多元化业务。从我们主营业务的角度来讲，除了传统的火电、核电、化工等，工程行业中绝大部分的细分行业，我们都有涉及，行业的覆盖面是比较广的，所以从水电站开始走向了所有专业BIM的全过程应用。

打磨：2014年，我们正式提出了CIM。CIM在全国的第一个战略制高点就是雄安，我们在前期投入了三年，完成了雄安的数字化城市建设。

升华：2016年，我们CIM占领了两大战略制高点，深圳前海和雄安。

聚合：2020年后，华东院注重多领域开发、多点开发，包括流域级的/城市级的数字化平台、大型发电项目等，例如，钱塘江流域防洪减灾数字化平台、未来社区CIM24个试点上线应用、省域空间治理数字化平台、CyberEng工程数字化管理品牌、O-Wind海上风电平台等。

▌3. 数字化业务

华东院的三大主营业务板块分别是生态与环境（水务生态）、水电与新能源（能源电力）、城乡建设，这里按三个行业板块简单介绍一下我们的一些典型项目。

生态与环境业务，包括流域防洪、城市水务、排水管网、水库管理，典型项目包括：钱塘江流域防洪减灾数字化平台项目、余杭污水零直排管网改造项目（智慧水务一标）、深圳市智慧水务一期智慧水库管理系统项目、排水管网“扫楼清管”及智慧管网监管平台项目等。

水电与新能源业务，包括电网建管、大坝安全、海上风电、电站运维，典型项目包括：雄安新区电网数字化工程管理平台、大坝安全监控信息系统、浙江省海上风电智慧服务平台建设、国网新源运检管理提升仙居试点建设项目等。

城乡建设业务，包括空间规划、建设监管、运营管理，典型项目包括：深圳前海数字城市空间平台、省域空间治理数字化平台-城西科创大走廊试点、陕西省西咸新区沣西新城数字城市平台、数字雄安CIM平台等。城乡建设板块涉及的面比较广一点，包括区域级的、城市级的数字化解决方案。

这些都是基于我们的主营业务来开展数字化产品的应用、解决方案的研发。

▌4. 数字化业务快速发展，信息化成了制约因素

数字化应用的前景是毋庸置疑的，但是很多企业在发展中都遇到了一些瓶颈，也走入了一些误区。我们自己开玩笑的总结是：现在的BIM成了花瓶，自说自话，设计院从设计的角度来说BIM，施工单位从施工的角度来说BIM，但是BIM到底应该应用到什么程度？

讲到数字化，我跟众多企业交流探讨后发现，很多人以为的、看到的、宣传的、理解的、推动的，尤其是领导比较重视的、所谓的数字化，就是一个大屏，领导来视察之前，如果发现大屏上的数据不准，就手动去更新；很多人理解的信息化就是“走表单”，这些就叫“我们的数字化业务”、“我们信息化”。我们华东院在20年的数字化、信息化转型中，总结了一个很重要的经验：一个企业要实现业务的数字化转型，就必须要先完成信息化的转型，如果这个企业不能实现信息化的话，很难去全面推广和实现数字化的转型。

这里也介绍一下我们最近发布的三大的平台解决方案：

第一个是凤翎快速开发平台。凤翎是基于微服务架构的“能力工具箱”。很多数字化产品、软件的一个致命的缺点就是“不懂工程”，我们今天在座的都是设计院，大家也都理解，设计院的技术流派之间有一些鸿沟和隔断，但是数字化产品/数字化业务，真正要做大做强，必须是开放的，必须是融通的，这也是为什么我们要着力去打造凤翎快速开发平台，因为总要有企业往前走一步，现在我们华东院设计业务的很多竞争对手都在用我们这个平台。我们的数字化产品需要做很多的管理系统，但是行业内数字化应用平台的解决方案更多的是“项目制”，项目开发团队做完就走了，开发产品应用的结果是什么？开发团队不知道，也认为跟自己没什么关系。导致以前好的经验没有传承，很多本来能够复用、重用的经验、模型和解决方案，都是碎片化的。所以我们极力的打造了这个快速的开发平台，给工程行业赋能，如何赋能？使用我们这个平台，能够用标准化的产品插件，让设计团队快速地为业主提供数字化的解决方案。我们院自身也一样，如果不走向这一步，不仅是大量的资源被浪费，产品也很难有长期的生命力和竞争力。

第二个是工程图形平台。华东院拥有多专业的业务布局，我们的三大主营业务现在全面在推这个平台。这个平台主要在数字模型建立、数据加载、推轻量化的图形引擎三方面，便于大家使用和发布。区域级的开发或者大型的水电、电力项目建设，一个很麻烦的事情是，工程复杂、覆盖的数据量庞大，系统根本就拖不动，所以必须要有自主研发的轻量化的引擎平台。

第三个是“石坞”融数据解决方案。这个方案也是被逼出来的，我们总说数字化业务核心的资产是数据，但是数据如何使用、如何分类、如何清洗、如何打磨，这些需要大量的投入，这些投入是我们很多工程企业很难支撑的。对于工程企业来说，无论是不同领域、不同专业的企业管理，还是项目的总包运营，都会产生一系列的数据，如何管理这些数据？如果数据不能得到系统管理的话，如何让数字化产品能够产生额外的迭代价值、产生额外的增益价值，让它保持生命力？必须要进行系统的数据管理。但是反过来说，应用场景是不一样的，如果我们是一个纯IT企业，面对的APP等一系列产品，价值体现的角度是不一样的，它对数据的关注点是不一样的。工程企业做数据清洗和数据分类，如果连工程都不懂，如何能让数据产生价值？这就是一个悖论。所以我想在这里呼吁：我们要团结起来，工程企业的数据数字化，就要我们工程企业用自己的声音、自己的动作来做系统的提升。

— 3 —数字经济：国家发展新动能

在2020年初，因为受到疫情的影响，很多人没有关注这个信息：2020年4月初，国务院发布了《如何构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，这是以国务院正式的文件作为市场经济的要素配置，把数据作为五大要素市场中的一类。学过经济学的人都知道，市场要素包括劳动力、土地、资本和技术，数据作为第五大类要素，国家层面正在高度重视数据，这也是过去几年我们在产品研发、产品打磨、工程项目中的应用提升迭代上面大力投入的原因。数据作为一种资源，它不像自然资源，会越用越少，而是会越用越多，但这种越用越多，是需要不断地打磨、不断地迭代、不断地在工程中去应用，这也是之前我介绍“石坞”融数据系统的原因，对我们内部来说，其实这个系统并不高深，但是我们强调“不要先讲对错，一定要先用”，因为工程都是讲经验、讲试错，从实战中去历练，要积累数据价值创造的经验。

我们在前进的路上快速行走，到一定阶段，很容易越走越迷失方向，这也是有可能的。无论是我们工程企业自身，还是投资方，都太过于强调数字化转型、数字化产品应用。作为一个产品，它一定要有价值，如果我们开发了大量的产品，它们没有价值或者说没有长期的价值，我认为这种一事一议的、做一单生意的方式，是没有生命力的。作为设计咨询企业，我们跟甲方、跟政府的关系还是不错的，而且甲方也看重我们这样的知识型企业，但是开发了这么多，推广了这么多的数字化应用产品，它到底有没有生命力？甲方投了这么多钱，它购买的服务有没有体现出价值？所以我们华东院的数字化产品应用，任何一个策划会上，第一句话就是灵魂三问：你的产品是不是提高效率？是不是降低成本？是不是创造价值？如果这三点都没有，那分两种情况：第一种是作为前瞻性的、战略性的投入和研发；第二种就是垃圾。所以所有的数字化产品应用，我们一定会问这三个问题。数字化产品应用的场景，并不是能包容万象就是最好的，并不是系统复杂程度越高，就越能体现出我们的产品跟别人不一样、有竞争力，可能一个很小的应用插件就解决了业主、施工单位、监理单位的一个痛点，这个就够了，我们不要过于强调大而全、高大上的应用场景。当然也可以强调，但始终要问灵魂三问，你的价值到底在哪里？

这里举一个我们内部管理的简单例子，华东院中午是管员工午饭的，在食堂刷员工卡就可以吃中午的自助餐，早饭跟晚饭也是刷员工卡，是刷钱的，想吃什么自己买就行了。我们的人资部没有太重视每天到底有多少人去吃饭，食堂也不知道到底有多少人来吃饭，员工出差或者节假日，食堂就餐的人数就有波动，这个问题既不是人资部提出来的，也不是数字化应用产品的管理部门提出来的，而是我们食堂的一个经理提出来的，他说“我别的不懂，我管食堂这么久，你们总是说华东院数字化解决方案这么好，能不能帮我做个测算，帮我做个插件？因为食堂就餐人数不固定，就意味着一定会有浪费”，后来，这个产品就出来了，是一个很小的产品。1万人的企业中，员工出差一定是有规律的，经过数据的迭代，我们今年食堂的食材采购量比去年节约了300万，哪怕我们员工数量在增加。什么是价值？我觉得这就是最大的价值。

— 4 —数字变革：数字化重构工程企业

作为工程设计企业，我想多分享几点。

▌1. 思辨1：人口红利消失后，谁来当建筑工人？

除了国内业务之外，我还在院里分管国际业务，我认为作为思辨之一，我们工程企业面对的最大的系统性风险就是人口红利。可能各个行业会不一样，现在再叠加疫情的影响，我想试问大家：现在的年轻人，还有多少人想做工程？我觉得这是一个非常紧迫的、亟待解决的问题，这绝对不是危言耸听，因为在国际市场我感受更深，任何一家国际型的工程公司（华东院的国际业务，体量做的也还可以）不解决劳务的问题，永远不会有长久的生命力。

我们其实已经面临这个非常大的困难了。今年我们刚刚完工了一个非常有影响力的国外工程项目，在项目启动的时候，我们给项目团队定的目标只有一个，即核心班子人数做到1：9，所有的劳务，尤其是带队的工长，我们自有人员不能超过10%，90%必须是外国人，必须要用印度、孟加拉、巴基斯坦的劳务，为什么？因为加上受到疫情的影响，我们根本就没有竞争力，连活都干不出来。当然，最后这样的目标倒逼也还是比较成功的，项目班子也比较努力，整个项目管理团队50人，基本实现了10%是中国人，剩下的90%来自23个国家。我们企业必须要往这条路上去走。

其实反观国内也一样，我对国内业务的了解谈不上经验丰富，因为跟各位专家相比，我常年在国外待的时间多一点。我想国内也一样，现在有多少年轻人还愿意做工程？从设计院的角度来讲，还有多少年轻人、大学毕业生愿意去设计院？我们华东院现在招人是很难的。大家都说设计院招人容易，其实根本就不是这样的，现在设计院招人是最难的，第一是标准高，要211、985的研究生；第二，一说要出差、要去做设代（设计现场代表）、要去工地，就很难招到人。设计院的人口红利在降低，整个建筑市场的人口红利都在大幅降低，或者说基本没有了，这是我的判断。我比较喜欢到处跑，今年能源保供的情况下，我专门去了一些火电企业，去了几个省的煤矿，井下作业工人的平均年龄已经到了56了，以后这个业务谁来做？现在的年轻人，宁愿去送外卖，也不愿意去工地现场干活、做一些技术工种的活，这反映了什么问题呢？

工程业务未来有两条线必须要跨越：一个是数字化，就是我们今天的主题；一个是工业化，工业化在任何一个行业远远没有达到我们理想的状态（虽然装配式建筑在房屋建筑做得比较多），建筑业未来一定要走工业化、智慧化、绿色化的道路。这是一个相辅相成的过程，就是“先有鸡还是先有蛋”的问题，我的理解是，建筑行业的产业化有一个非常重要的基本前提：数字化的应用要达到非常高的水平。可能现在各个省有不同的标准，可能有的省还会再高一点，但是我认为现在远远还没到理想的状态，为什么？有一点很重要：价值的体现、数据的分析、用户的使用习惯等一系列的数据，要融入到建筑市场产业化的过程中，前提是要有足够的数据，要有足够的产品应用，要有足够的迭代。

作为电力行业出身，我认为“3060”作为一个国家的战略，其本质一定是两条线，只是现在大家的关注点在于发电侧，我们所有的发电类型，包括新能源、燃气、储能等是我们消费端产品消费能源使用的结果显现。“3060”战略的实现一侧在发电，即供电的结构化改革，新能源的配比肯定要上升，要打造高质量的火电，要有足够的储能、调峰、调频等一系列的配置；另外一个最重要的端不仅在发电侧，价值导向是在用电侧，用电侧高质量的发展和改革，才是我们实现“3060”最重要的基础。前段时间我们内部讨论时，我跟我们的建筑院说“你们现在做的任何建筑方案，无论是暖通还是挤排水等，有没有考虑能耗？有没有考虑如何在“3060”国家战略的背景下，融入到设计的方案中？”反过来说一样的，能耗的提高也好、降低也好，在整个设计方案，尤其是建筑方案中，要考虑减排等一系列的措施，这在很多时候会突破我们的规范，或者突破我们现有的一些认知，怎么办？没有数据的迭代，没有使用习惯的积累，产品没有不同场景去应用和升级，这样的产品，生命力和竞争力是很弱的。

我们建筑业和农业的数字化水平一直都是倒数第一或第二，为什么建筑业的数字化/信息化技术的水平这么低？我认为一个很重要的原因在于，建筑产业化还没有实现革命性的突破，或者说还没有达到那个状态，这是一个非常重要的影响因素。

我们都说，数字化是转型、是变革、是革命，可见数字化的转型是非常难的，前面主持人介绍华东院的时候也比较客气，我认为我们华东院的数字化转型还远远在路上，虽然现在的发展规模在行业内有一定的地位，我们的发展看起来相对还可以，但是我们自己的内心是非常焦虑的，我们改革中的阻力也是非常大的，下面要分享的几点，可能大家都会有一些共鸣。

数字化的应用改革，一定是“一把手工程”，这个是毫无疑问的。如果一个设计院，所有的人都在讲数字化改革，一把手不亲自抓的话，是永远落不了地的，尤其作为国有企业，大家的状态可能都差不多，一定要是一把手工程，而且一定是一把手亲力亲为的工程，绝对不是组织开会、提目标、瞎考核，一定要有非常强的、明确的愿景，愿景可以是3年、5年的，也要明确每一年一定要做到什么程度。作为工程企业，不管是敏捷性开发也好，还是敏捷性管理也好，数字化要讲究敏捷，在有规则的情况下去敏捷地迭代、敏捷的开发。如果没有明确的目标，怎么做到敏捷？只能“脚踩西瓜皮”，今年开发到哪里，明年继续接着开发。因此，即便产品不成熟，即便大家的共识有争议，但是我们定的目标一定要有明确的节点，这个是不容怀疑、不容犹豫的。

数字化的应用改革中，自上而下的顶层设计、自下而上的创新和突破都非常重要，一定要融入到企业的日常管理、项目的开发和生产中。

思维方式的转变是最难的，只能一点一点去尝试，从管理层，到中层，要逐步的去适应新变化。我们也没有说自己的管理经验有多么的成熟、多么的先进，只是以点带面地一点一点去突破。

在我们院，前几年有一个很明显的感觉，大家都在提数字化，突然发现有这样的思想：翻图建模是一件特别低级、特别难以启齿的事，一个团队如果上来不用BIM，上来不建三维模型，就感觉这个团队做出来的产品没有前景；二级管理的团队领导没有前瞻性，站位不够，没有数字化的思维。我们发现这样的思想后就会立马开会，统一思想。我们花这么多的精力去建BIM模型，目的到底是什么？不是为了建模而建模，还是灵魂三问：你的价值体现到底在哪里？

明年华东院可能会发布一个产品，这是一个我自认为很好的产品，作为解决几个比较大的应用场景的技术解决方案。这个方案中，很重要的一点是，为什么要建模？能不能不建模？曾经在一个项目评审会上，我第一个站出来坚决反对，反对的点是什么？建了这么多模没人用，而且作为施工单位，这一类项目的难点是工程量的统计和分析，等建模全部建完后，统计和分析是很准确，但是，二维翻出来的统计是不是更快呢？一上来就要做系统性的解决方案，这个出发点就是错的，都是自说自话“我们做的就是最好的，我们这个部门做的就是最好的，我们做的产品在这行业内就是有影响力的”，完全不对，所以为什么刚才说，工程软件人员技术的迭代、人才培养的迭代，我们要争取去适量的做总包？我们现在不单纯只做BIM，比如说项目建设的运维管理系统，作为一个系统开发人员，连在施工单位都没干过，去搞一个项目建设管理的平台，做出来的东西能不能接地气？但是反过来，什么叫思维的转变？让大量的工程技术人员直接到施工的一线管施工、管项目，他愿不愿意做？原来我们设计院都是做产值、做工时，现在去做项目管理要深入一线、去工地，其实这个在企业内部，冲击还是很大的。没有强有力的推动，甚至调动一些干部、调整一些干部，就很难实现价值导向，做正确的事一定是最难的事。

▌2. 思辨2：数据如何成为工程企业未来的核心竞争力？

这一点前面已经讲的比较多了，包括我们的“石坞”融数据系统，这里想强调一点，数据的迭代也好、应用也好，还是要花比较大的力气的，每一家企业都有自己的特点，都去从头研发，一方面是时效性和投入产出比确实有争议；另一方面对于数据的理解、数据的研发，绝对不是做数字化应用产品研发的人来定的，数据价值的发现和使用，一定是在座各位企业的主设、主管、设总，必须要让他们来亲自操刀，只有达到这一点，一个工程的数字化应用产品解决方案中，数据的迭代和使用才有价值。

为什么我们现在正在极力打造流程驱动的管理、数据和数据模型驱动的管理？从产业链来讲，数字建造、数字运营和数字服务把设计、总包、投资、运营全部贯穿，要跟我们的主营业务紧密结合在一起，形成实体工程和数字工程的整体解决方案和交付方案。

任何一个产品，在起步阶段大家更多的是看UI，但是光“好看”是没有用的，尤其是到了现在，工程行业数字化产品应用到“好看就行”的年代已经远远过去了，现在要“好用”，但现在“好用”也不是最终目的，要“有用”，我们三维模型的创建、三维数据的处理，最终目的是三维数据的消费（图1）。

图1 从创建模型到价值的三维数据创建、处理、消费过程

在建设阶段，业主和投资方关注的是建设管理，但是长期的、全生命周期的价值，一定是在三维数据的消费和使用阶段，这也是为什么在运营大数据、数字城市建设方面，我们所有的设计模型、施工模型，一定会从建设管理系统回到运维管理系统。要以“数据能真正的在全生命周期可消费、能够体现价值”来考核产品的应用、产品的竞争力与生命力。

— 5 —数字未来：共建共赢

如果用一句话来总结我们的发展历程，那就是：战略坚守，持续改进，面对喧嚣，保持理性。

第一阶段：初探。从2003年开始正式起步到2014年，我们的核心在于：服务设计（内部如何提高设计、如何做好设计）、服务院内（院内部的项目管理系统、OA系统）、基础建设（设计产品、信息化产品），这些都是企业信息化的补充和强化。

第二阶段：质变。2014-2018年我们经历了一个质的变化，我们的核心在于：服务院内（设计产品）、服务客户（建管、运维）、基础建设（设计产品、管理产品），随着不断的应用、迭代和产品研发，我们从最早的Hydrostation、OA、PMIS到设计产品、管理产品，我们真正开始重视研发。

图2 华东院数字化转型的几个阶段

第三阶段：升华。2018-2022年，我们的核心在于：服务业务（供应链）、服务客户（政府、行业集团）、数字化技术（集采、计算、存储）。除了建设管理、CIM、运营、BIM之外，我们在整个数字化解决方案的生态中的核心部分是数字化、BIM、项目管理、数据技术、图形技术、物联网、工程云，要重点打造这些底层的平台和产品服务。结合目前的情况来看，我们处在发展路径的第三个阶段，这个阶段是数字化与工程技术的关键融合期，产品表现形式、员工的思维模式、企业的管理体系都在发生变化，突破这个阶段，我们将形成新一轮的质变。

第四阶段：新一轮质变。面向未来，我们更强调从院内（业务流、生态链）逐步走向外部，内外共同发展，这也是为什么我们做了大量投入去开发“凤翎”平台，提供行业内系统化解决方案的同时，要为整个行业的各个产业链提供系统化的解决方案，而不是作为产业链中的一个单元、一个环节，最终的目的是要体现投资方项目全生命周期的价值，这是我们未来重点的方向。前面讲到我在院里也分管国际业务，我们去年也是做了比较大的投入，专门成立了数字化业务的国际化平台，我们把华东院数字化解决方案的应用平台引入到新加坡，新加坡作为最早提出“数字化城市”的国家，从它的建设管理体系到整个政府的管理体系，全产业链用通用的标准来管理。我们为什么要做这个事情？因为一定要融入到国外的体系中，体现出产品应用的不同场景的生命力和价值，不能光自己说好，你的产品到了国外行不行？到了国外到底能做什么？我们在新加坡做了一些项目，帮施工企业做一些翻模的工作，从技术角度来讲，这个事真的很low，但是反过来说，快速的施工现场交底追求的是图纸的准确和可审批性，由于（建设/政府的）管理体系，又要有三维交付。我们不得不承认，翻模是很有价值的，只是这个价值不在设计院，而在施工单位，我们一定要考虑施工单位的应用场景和解决方案中，它的痛点和难点是什么。

最后我想用两句话来结束我今天的分享。比尔盖茨曾经说“我们总是过高期待未来两年内的变化，却低估未来十年的变化”，数字化时代是共赢、共享、共进的时代，在数字化转型的路上，期待我们一起共建共赢、合作共赢！我的分享就到这里，谢谢大家！