PPP模式下设计院的人力资源管理新探索

PPP模式概述及对设计院的积极影响

▌1. PPP模式的概念

PPP模式Public-PrivatePartnership，是一种应用在公共基础设施中的政府和社会资本合作的项目运作模式。这种模式鼓励非公共部门利用所掌握的资源参与提供公共产品和服务。政府和企业都是全流程参与，合作时间长，信息也更对称，从而在公共基础设施建设领域实现更高效更有利的成果。

▌2. PPP模式在我国发展的政策基础

PPP模式的学术研究自20世纪90年代引入我国。经过十余年的理论探索。21世纪初，我国的污水处理、区域开发等个别行业开展了PPP模式试水。与此同时，法律法规、政策规范相应出台：1999年《中华人民共和国招标投标法》，2002年《中华人民共和国政府采购法》，2002年《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》，2004年《市政公用事业特许经营管理办法》等。2010年之后，更是密集出台了一系列行政法规及规范性文件，并分别于2014年、2017年修正了《政府采购法》《招标投标法》。有了一系列法律法规、政策规范的加持，PPP模式进入普及阶段。

▌3. PPP模式相关政策对设计院的积极影响

PPP模式的普及给规划建筑市政行业的设计院带来了新的发展机遇。2015年的《关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见的通知》和2016年的《国家发展改革委关于切实做好传统基础设施领域政府和社会资本合作有关工作的通知》中都明确规定推广范围，范围覆盖了设计院的重点业务范围，包括城乡规划、市政工程等，这意味着设计院的市场空间大幅提升。然而，把握新的发展机遇，设计院还需解决一些现存的问题，补足人力资源管理的短板。

设计院亟待解决的问题及相应的人力资源管理短板

▌1. 全生命周期管理能力欠缺及人才储备短板

PPP模式大多适用于投资额度大，需求长期稳定，适合市场化的公共服务类项目。而这类项目具有全周期长的特点。不仅要完成传统项目所要求的可行性研究、方案设计等环节，还要进行物有所值评价和财政承担能力论证、实施方案制定、施工、运营以及融资等各个环节。在战略“一带一路”乡村振兴等决策陆续出台的大背景下，大型项目增多，市场前景非常可观，PPP模式大有可为。但是面对巨大的市场空间，设计院却没有做好万全的准备。传统的设计院受到历史及体制的制约，服务职能较为狭窄，局限于提供设计服务。缺乏项目的全生命周期管理能力，在工程总包、项目管理、资源整合、资本运作、融资管控、商业运营等方面能力不足。这些短板极大地制约了设计院承接大型PPP项目的机会。全生命周期管理能力欠缺,一个重要的症结在于人才资源的缺乏。人才资源缺乏主要体现在两个方面：

（1）人才类型较为单一

在PPP模式中，设计院不仅承担项目建设任务，还要在项目后期完成运营工作，这对设计院的人力资源体系提出了很高的要求。就现状而言，设计院由于长久以来深耕传统工程设计项目，业务仅限于工程设计、规划设计。员工类型局限在工程设计、规划设计方面。在招聘过程中，人力部门重点关注规划设计、区域规划、交通规划、给排水工程等专业。对其它人才类型诸如工程管理、项目运营、资本运作等鲜有关注。没有进行相应的人才储备。

（2）知识复合型管理人才缺乏

PPP模式特别强调项目运作的整体协调性。目前，设计院的管理层多为技术出身，因为过硬的专业能力和技术水平，提拔晋升为中层管理者乃至高层领导。专业背景和熟悉的业务范围往往是传统工程项目。对资源整合、融资管控、商业运营、政府采购等方面的知识涉猎较少。全生命周期管理的经验和能力不足。思维方式局限于传统的经营理念，对PPP模式的理解不够透彻全面，对PPP项目的取得与运作没有明确的思路与方法。管理人员复合型知识体系欠缺阻碍了设计院在PPP发展潮流中占据有利地位，很难实现跨越式发展。另外，知识复合型的项目负责人也非常缺乏。PPP模式要求工程全流程管控，不仅要求设计院完成好图纸上的设计，更要落地实施。能够与施工方对接，沟通协调，完成工程管理。而知识复合型项目负责人的缺乏也使PPP项目缺少了关键推进人才。此外，在PPP项目施工验收之后还要进行后期的运营管理，这就给项目负责人提出了更高的要求，不仅熟悉设计、施工，还需要了解运营的操作与管控。目前能够达到这样全流程管理的项目负责人非常缺乏。

▌2. 创新能力不足、品牌优势欠缺，及暴露出的考核激励短板

设计院在高速发展了十余年之后迎来转型机遇期。由之前的扩大增量，向现在的盘活存量转变，设计院如何应对新常态，如何将创新驱动替代要素驱动，增强核心竞争力，如何做到PPP项目所要求的精细化运营，是目前亟需思考、也是亟待解决的问题。另外，从历史上来看，设计院大多是事业单位，对品牌的竞争优势认识不够深刻，品牌意识不强。PPP项目大多是国家政策热点项目，要承接这些合同额高、规模大的公共服务类项目，不发挥品牌优势简直是步履维艰。

对于设计院创新能力不足、缺少核心竞争力、不重视品牌优势这一点，存在一定的历史原因。设计院过去多为事业单位，人员大多是财政全额拨款的事业编制职工，拥有俗称的“铁饭碗”。客观来讲，员工的竞争意识不强，追求创新的动力不足。虽然随着部分公益二类事业单位转企改革的推进，已有一部分设计院转制成为企业，人员身份也有所变化，但固有的思维定式还有待改变,创新竞争的企业文化有待进一步打造和强化。除此之外，人力资源管理还在以下几个方面有待提高。

（1）考核机制较为程式化，考核的指标不能适应PPP模式的推进

近年来，工程设计行业快速发展，考核指标更偏重业务规模和业务量，在这样的考核指标的指挥下，中层管理者将工作重心转向争取项目，领导部门员工以更快的速度完成更多的项目量。这种以利益为导向的管理，迫使设计人员将大量精力投放在完成设计图上。忽视了技术进步和技术创新。中层管理者也疲于合同额的完成，或业务量的超额完成，以争取年终成绩的优秀，忽略了管理知识、经营知识的积累，更不重视员工创新能力的培育，企业核心竞争力的培植。

（2）激励机制在鼓励创新方面发挥的作用不足

薪酬制度在激励机制中举足轻重。由于设计院事业单位的性质，或者刚完成、正在进行体制改革，还没有建立起完全适应市场的薪酬制度。薪酬结构较为固定，薪酬体系较为单一，奖金额度占薪酬总量的比重不高，奖金升降不够灵活，幅度也较小。定岗定薪虽有一定的成效，但薪酬等级较少，相邻薪酬等级间的水平差距较小。现实中薪级只升不降的情况普遍，致使薪酬管理体系无法起到激励创新的作用。其次，激励手段单一，PPP模式所需的人才种类非常多，这就要求在人力资源管理的过程中应重视对不同人才采用不同的激励方式。仅凭薪酬激励、物质利益驱动，手段过于单一，不足以达到人力资源管理的目标。

（3）融资能力不足及人力资源战略管理短板

PPP项目投资规模大，运营周期长，设计院需要承担起筹资的工作。根据PPP项目的运作流程，中标的单位要与政府草签特许经营权协议。有了这份草签协议，中标单位需要在规定期限内融资，否则会有违约风险。PPP融资的专业性强，通常需要全生命周期融资，还需要全方位综合性的组合融资，不仅包括股权融资，也可能包括债券融资。而设计院在资金融通方面缺乏经验。事业单位性质的设计院组织运营资金和人员薪酬福利资金主要来自于财政拨款。即便是完成转企改制的设计院也鲜少涉猎金融领域。其次，设计院是轻资产单位，属于知识密集型服务业，自有资金不足，可用于融资抵押的固定资产有限，融资成本较高，且存在着无法足额融资的风险。

不同人才类别的储备不够。设计院人才库中很少有金融专业人才，缺乏投融资专长和经验的人才。这方面短板，并不仅仅是缺人现招、随缺随招就可以解决。现今，人力资源管理不能仅仅视作传统的人事管理，它应被提升到单位战略管理的层面，是推动组织整体经营战略的重要推手。目前的设计院人员招聘，更多是听取一线部门管理者的需求，所招专业、人数往往是解决眼前人手短缺的问题，专业类别也是急需的规划设计、工程专业。并不重视长远可用的人才储备。人力资源部门的主观能动性被极大的制约。人力资源管理者不能站在组织战略的高度上，以长远的眼光制定招聘计划和招聘方案，适时储备对组织长远发展有利的人才。而到PPP项目真正上马之时，火线招募金融专业人员，招到合适、足量的可用人才的概率不高。即使达到招聘需求，由于不熟悉本单位的运营情况，不了解本行业的实际需求，出现不能胜任、不能达到职位要求的风险高。而这一弊端仅凭人力资源部门无法扭转，更需要一线部门管理者的配合。然而，一线部门管理者受绩效考核的束缚，都希望提高员工的利用率，完成更高的产值，创造更大的价值，而不愿意承担过多的闲置人才的人力成本，提前储备金融人才不太现实。储备所需的资本运作、资金融通专业人才还需要高层领导的支持。

人力培训方面也缺乏对PPP模式的适应性规划。设计院缺乏的不只是金融专业人才，更需要培养一批了解融资基本原理、熟悉相关法律法规、拥有工程设计专业背景的复合型人才。目前单位的学术讲座、学术沙龙、技术培训的内容较为单一，重点还是在规划类、工程类技术提升上。对于融资、法律、管理方面鲜有涉及。无法匹配PPP模式的要求，不能有效地培养起能担负全流程管控的复合型人才。

人力资源管理的对策

▌1. 转变管理思路，引入战略性人力资源管理

彼得·德鲁克曾在《动荡时代的管理》一书中指出“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”。PPP模式的兴起，对设计院而言并不是“动荡”的来临，更多地是机遇。设计院应主动适应这种变化积极转变管理思路，引入战略性人力资源管理。战略性人力资源管理是组织为达到战略目标，系统地对人力资源部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。这种管理方式和管理体系规避了人力资源部门只关注于一线部门短期需求，忽视组织长远发展需要的弊端。人力资源部门可以肩负起统筹组织内人才资源储备、部门间人员合理调配、提升员工激励水平、培养高适应性人才，以实现组织目标的职责，充分发挥管理红利。

▌2. 提升招聘水准，储备各类专业人才

人力资源管理的核心功能在于人力资源的吸引、保留、激励和开发。“选人”排在首位。为了适应PPP模式的发展需要，首先要大力引进目前急缺的具备工程管理、项目运营、资本运作、政府采购经验的、熟悉相关法律规定的成熟人才，尤其是这些方面的管理人才。在招募高质量人才时，可灵活使用高薪战略，以期高效高质完成招聘目标。除了引进成熟人才，还应储备相关专业的年轻员工。年轻员工的招募可以通过校园招聘完成。与高校就业指导中心及院校老师对接，可以及时掌握毕业生的学业情况、专业特长等情况，选拔出有发展潜力的青年人才。校园招聘招募员工，成本较低，员工忠诚度高，通过成熟人才“传帮带”，可以构建起系统化的人才梯队，使人才结构具有延展性。

▌3. 促进员工开发，打造复合型人才

人才结构升级仅依靠招聘引进还不够，盘活现有人才资源，培养适应PPP模式的复合型人才，也是人力资源部门工作的重点。首先，应改变思路，将员工培训升级为员工开发。培训关注的是掌握技能以满足当前的工作需要；而开发着眼点在于帮助员工达到未来工作发展的要求。树立人才开发理念，拓宽培训内容，引入技术人员、管理人员所欠缺融资理论、施工管理、项目运营、政府采购、法律知识等内容。建立起学习型组织，不断更新员工知识结构，持续将新知识应用于实践。打造出学习能力、适应能力、变革能力不断强化的设计院。另外，复合型人才的培养不只是知识技能的扩充，还包括协调能力、沟通能力、管理者灵活应用管理方式的能力等全方位素质的培养。这就需要在工作中积累有益经验，在项目中锻炼打造，将专业技术人员转型为适应PPP项目所需的，具有专业背景，掌握全生命周期管理能力，善于协调沟通的复合型人才。

▌4. 升级激励机制，完善考核薪酬体系

人力资源部门应根据PPP模式的要求重新核定考核项目和考核标准。考核重心向创新能力倾斜，尤其重视创新成果在项目中的应用。在年终考核中，降低传统考核项目中对“量”的考察，提高对“质”的要求。将创新技术、创新能力的评分加权比重提高，增加对部门创新能力的考核。提升设计院整体的创新能力和核心竞争力。相应的，薪酬制度也需完善。首先，压缩基本薪酬占比，扩大可变薪酬比重。可变薪酬直接与绩效考核相挂钩，具有很强的激励性和灵活性。其次，做好薪酬调查，对目前急需引进的成熟人才采取市场领先策略，以高薪选用优秀人才，充分激发人才价值，增强重要人才的满足感和成就感。再次，增加群体绩效薪酬。PPP项目需要团队协作。群体绩效薪酬可以鼓励良好的团队合作文化；促进项目团队的良性沟通与协调；增强项目成员完成既定目标的决心；也给予项目负责人更多的激励权限。

▌5. 打造企业文化，营造和谐奋进的组织氛围

企业文化是组织的软实力。以人为本是企业文化的核心。马斯洛在需要层次理论中提出人的需要除了安全、生理需求，还需要归属和爱、尊重的需求。美国IBM公司前高管巴克·罗杰斯也提到,金钱并不是有志之人的唯一目的。所有可以提高自尊心的方式是都有积极作用，领导对员工的尊重与信任，同事之间的合作与沟通，都是充分激发员工潜能的有利方式。PPP项目的全流程管理非常需要团结协作的企业文化。另一方面和谐积极的组织氛围也是一种压力和引导，推动员工赶超比学，形成良性互动，营造出和谐奋进的组织文化。

PPP模式的推广是巨大的行业机遇，设计院应提升人力资源管理水平，补足短板，乘势而上，积极参与PPP项目运作，推动设计院实现跨越式发展。

参考文献：

[1]陈铭.PPP项目模式下工程勘察设计企业发展对策[J].河北水利，2018（6）

[2]禚新伦，檀凯兵，曹丽.PPP模式下涉及企业的机遇与对策[J].建筑，2017（3）

来源｜《经济师》

本文来源于《经济师》杂志，作者吴双。版权归原作者所有，如有侵权请联系删除。